Sinnetshelse.no
- lettleste intervjuer med spesialister

 


Fra utbrenthet til jobbengasjement

Førsteamanuensis Astrid Richardsen intervjuet av Gudrun Vinsrygg

Å styrke positive jobbressurser kan stimulere til mer energi, begeistring og entusiasme i jobben, og er en langt bedre strategi enn å fokusere på den enkeltes svakheter eller negative arbeidsforhold. Det skriver Astrid M. Richardsen i en artikkel i boken ”Utbrent. Krevende jobber – gode liv?” (Fagbokforlaget 2002). - Øket kunnskap om hvilke faktorer som er viktigst i ulike yrkesgrupper for å få til et godt arbeidsmiljø, kan gjøre det mulig å skreddersy trivseltiltak som hindrer at arbeidstakerne blir utbrent, sier hun.

- Utbrenthet er et alvorlig og økende problem i arbeidslivet, sier Astrid M. Richardsen, førsteamanuensis ved Inst. for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI i Sandvika, og forfatter av en rekke artikler om utbrenthet. - Stadig presenteres skremmende tall for øket forekomst - og ulike forslag til hvordan man kan unngå å bli utbrent. Den store interessen for kurs og konferanser som omhandler tema som utbrenthet og jobbstress, er uttrykk for at det i større grad rettes fokus mot arbeidsmiljøfaktorer som fører til belastninger og utbrenthet – og at mange ønsker å lære hvordan de skal takle kravene som stilles til dagens arbeidstakere.

- Forekommer utbrenthet i alle land?

- Femomenet fikk først oppmerksomhet i engelsktalende land. Men etter hvert som det ble kjent og forsket på også andre steder, viser det seg at nivået av utbrenthet kan variere fra land til land. Blant annet har en del europeiske undersøkelser vist mindre utmattelse enn amerikanske undersøkelser for tilsvarende yrkesgrupper.

Samme symptomer

- Kan folk i alle yrker bli utbrent?

- I første rekke er utbrenthet blitt relatert til ulike tjeneste- og omsorgsyrker som innbefatter kontakt med andre mennesker, for eksempel sykepleiere og lærere. Det var definert som et syndrom bestående av overveldende emosjonell utmattelse, depersonalisering og distansering fra klienter, og en følelse av ineffektivitet og nedsatt jobbrelatert selvfølelse – som et resultat av langvarige belastninger og sosiale relasjoner. I de senere år er begrepet blitt utvidet til også å gjelde andre yrkesgrupper som ikke har høy grad av mellommenneskelig stress, men som likevel kjennetegnes av store belastninger og høyt arbeidspress, for eksempel industriarbeidere og unge mennesker i databransjen.

- Arter utbrenthet seg på samme måte for ulike yrkesgrupper?

- Ja, de får stort sett de samme symptomene; utvikling av utmattelse og overbelastning, økende kynisme overfor jobben og arbeidsoppgavene (distansering), og en følelse av nedsatt effektivitet.

- Hvordan måles utbrenthet?

- Det er utviklet forskjellige spørreskjema som måleinstrument, men det mest vanlige å bruke i undersøkelser er Maslach Burnout Inventory, som måler de symptomene jeg nevnte.

Langvarig prosess

Relativt få undersøkelser har sett på sammenhengen mellom arbeidssituasjonen på ett tidspunkt, og arbeidstakerens følelser og holdninger på et senere tidspunkt. De som har studert utbrenthet hos de samme personene over tid, har stort sett vært interessert i den trinnvise utviklingen av utbrenthet over tid, eller hvor stabilt utbrenthetsnivået har vært.

De fleste forskere har gjort oppfølginger etter bare noen måneder, med unntak av en studie der den samme gruppen ansatte ble intervjuet med 12 års mellomrom.

Resultatene tyder på at utbrenthet er en langvarig prosess der utmattelse utvikles først som reaksjon på en stressende arbeidssituasjon. Utmattelsen fører videre til utvikling av distansering og kynisme, mens følelsen av ineffektivitet utvikles parallelt med disse to symptomene. Det har også vist seg at ulike sider ved jobbsituasjonen påvirker ulike sider av utbrenthet; arbeidspress og konflikter på arbeidsplassen har direkte sammenheng med øket utmattelse – mens positiv klientkontakt og sosial støtte i jobben har sammenheng med mindre depersonalisering og mer jobbrelatert selvfølelse.

Undersøkelser har også vist at nivået av utbrenthet er nokså stabilt ved gjentatte målinger, noe som understreker at det er en reaksjon på langvarige stressfaktorer i jobben.

Arbeidsmiljøet er viktigst

- Ligger årsakene til utbrenthet i den enkeltes personlighet – eller er det et resultat av forhold på arbeidsplassen?

- Det har vært en gjengs oppfatning i arbeidslivet at kilden til utbrenthet ligger hos enkeltindividet. Konsekvensen er da at det er et personlig ansvar å løse problemet. Men all forskning på utbrenthet peker på at arbeidsmiljøet spiller størst rolle.

- Hva er de viktigste arbeidsstressfaktorene?

- Det er en kombinasjon av flere faktorer; jobbkrav, for eksempel arbeidspress, konflikter på arbeidsplassen, mangel på viktige ressurser som liten handlefrihet, mangel på sosial støtte fra både medarbeidere og overordnende, lav mestringsevne, lite deltakelse i viktige beslutningsprosesser og få utviklingsmuligheter.

- Hva blir konsekvensene?

- Utbrenthet er dyrt både for organisasjonene og for den enkelte arbeidstaker. For organisasjonen betyr en utbrent arbeidstaker at vedkommende distanserer seg, gjør en dårligere jobb, har høyere sykefravær og har større tilbøyelighet til å slutte slik at det blir større gjennomtrekk i bedriften. Den enkelte utbrente arbeidstaker betaler med dårligere trivsel og helse. Selv om forskningen har fokusert på forhold på arbeidsplassen som de viktigste kildene til utbrenthet, har søkelyset de siste årene også vært rettet både mot arbeidstaker og arbeidsplass, særlig når det gjelder hvordan den enkelte tilpasser seg sin arbeidssituasjon.

Stressfaktorer

- Tanken om tilpasning eller samsvar mellom person og jobb er ikke ny, det har lenge vært hevdet at dårlig tilpasning mellom jobb og person forårsaker stress, sier Astrid M. Richardsen. – Det handler om samsvar eller likevekt mellom den enkeltes bidrag og forventninger om belønning, og fokuserer på seks viktige sider av jobben. Større eller mindre grad av ubalanse ved en eller flere av disse sidene øker risikoen for utbrenthet. Den første er mangel på tilpasning av arbeidsmengde, vanligvis for mye arbeid, eller et resultat av arbeid man ikke har kompetanse for eller ikke er interessert i. Ved nedskjæringer i organisasjonen, opplever mange at færre arbeidstakere skal utføre samme arbeidsmengde som før, ofte får de også nye arbeidsoppgaver som de er dårlig forberedt til å utføre. Dette stiller for store krav til arbeidstakerne og kan føre til at arbeidsmengden kan bli en belastning.

Manglende kontroll over eget arbeid er et annet område som kan føre til redusert jobbrelatert selvfølelse. Ubalansen kan omfatte selvbestemmelsesmuligheter så vel som manglende ressurser til å gjøre en god jobb. Eksempler kan være strenge regler og rutiner som hindrer ansatte i å være kreative og finne nye løsninger på problemer, eller nedskjæringer i budsjett som resulterer i dårligere kundetilbud og kundebehandling. Resultatet av slike arbeidsforhold er ofte at ansatte føler seg mindre ansvarlig for resultatene, og dermed mister initiativ og engasjement i jobben.

Manglende belønning for bidrag i jobben, enten økonomisk eller sosial belønning, kan føre til at man føler seg ignorert og lite satt pris på, og kan bidra til en følelse av ineffektivitet. Anerkjennelse av det man gjør er viktig, og en sterk motivasjonsfaktor. For eksempel kan en lærer som sliter med vanskelige elever og lite forståelsesfulle foreldre, eller en sykepleier som har spesielt arbeidskrevende pasienter, oppleve jobben som belastende om de i tillegg har et dårlig støtteapparat rundt seg og er dårlig betalt.
Manglende fellesskap på arbeidsplassen er resultatet av at medarbeiderne mister muligheten til positiv kontakt med hverandre gjennom fysisk atskillelse, en travel arbeidssituasjon eller ny teknologi. Det mest destruktive for fellesskapet er likevel når uløste konflikter ligger til grunn for problemet. Mangelfull oppfølging av ledere som skaper frykt, splid og usikkerhet gjennom sin måte å være på, kan bidra til et arbeidsmiljø som karakteriseres av frustrasjon, sinne og mistenksomhet. Mangel på gjensidig tillit og støtte vil dermed føre til at ansatte blir mer opptatt av å beskytte seg selv enn å hjelpe hverandre når problemer kommer opp.

Mangel på rettferdighet er et alvorlig brudd når det gjelder gjensidig respekt mellom person og arbeidsmiljø. For lite lønn for forventet ytelse, og jobbevalueringer eller forfremmelser kjennes urettferdige. Urettferdig behandling er både følelsesmessige belastende og kan føre til kyniske holdninger. Ansatte mister tillit til en organisasjon som ikke viser rettferdighet i ulike prosedyrer, for eksempel hvis det ikke praktiseres lik lønn for likt arbeid, eller hvis konflikter løses uten at alle parter får forklare seg.

Verdikonflikter kan oppstå når det er uoverensstemmelse mellom personlige prinsipper og det jobben krever. En kan føle seg tvunget til å handle uetisk eller gjøre noe som bryter med ens personlige verdigrunnlag, og dette kan føre til indre konflikter. I tillegg kan ansatte føle seg fanget i motstridende verdier innenfor organisasjonen, for eksempel en uttrykt visjon om å være ledende på god service til kunder, mens bedriften i praksis yter kun et minimum av service for å redusere kostnader.

Individuelle tiltak

- Vi vet ennå ikke nok om hvordan man kan motvirke en negativ og tilsynelatende vedvarende respons på langvarige følelsesmessige og mellommenneskelige stressfaktorer på jobben – og i stedet bygge opp jobbengasjement og entusiasme, sier Astrid M. Richardsen. – Det har vært forsøkt iverksatt individuelle tiltak som stort sett har bestått av ulike former for opplæring for bedre jobbfungering. Det kan dreie seg om mer realistiske vurderinger av egen innsats og jobbkrav, forbedring av fysisk tilstand (kosthold, trening og søvn), atferdsendringer som nedstressing og aktiv fritid osv. Noen av disse tiltakene kan helt klart øke mestringsevne og redusere negative reaksjoner på stressfremmende forhold på arbeidsplassen. Men de fleste undersøkelser viser at slike tiltak ikke har langvarig effekt, og når enkeltindivider fortsetter å oppleve høye krav i arbeidssituasjonen, vil utbyttet av tiltakene gradvis forsvinne.

Lite lydhøre ledere

En annen tilnærming kan være å redusere stressfaktorer på arbeidsplassen, noe som vil kunne hjelpe langt flere enn individuelle tiltak. Organisatoriske forbedringer kan omfatte for eksempel veiledning, belønningssystemer, sosialisering, øket medbestemmelse, jobbeskrivelser tilpasset evner og interesser, osv.

Selv om tiltak mot arbeidsstress er effektive, er de ofte kostbare og vanskelige å passe inn i organisasjoner. Det oppstår også ofte motstand mot endringer, selv om de kan føre til bedre arbeidsforhold. For eksempel har det ofte vært lite gehør blant ledere i mange bedrifter for at opplevd stress blant arbeiderne er et organisatorisk problem. Det ser ut til å være en utbredt overbevisning om at arbeidsmiljøet i liten grad bidrar til stress blant ansatte – og at stress er et personlig problem som krever individuelle løsninger. Dette kommer bl.a. frem i en undersøkelse blant ledere og arbeidstakere. Her viste det seg at lederne la vekt på personlighetstrekk, livsstilsvaner, sosiale relasjoner og familieproblemer som stresskilde i arbeidet. Arbeiderne la derimot vekt på urealistiske jobbkrav og mangel på kontroll over arbeidsprosesser.

- En forutsetning for å sette i gang tiltak i bedriften er naturligvis at lederne erkjenner at der er et problem, sier Richardsen. - Men mange ledere er redde for å fokusere på negative arbeidsforhold fordi de tror det har en smitteeffekt og vil føre til forverring. Fordi arbeidstakerne opplever problemer i ulik grad, kan det også være vanskelig å enes om hvilke tiltak som skal prioriteres.

Når energi blir til utmattelse

Derfor har en del forskere i de siste årene fokusert på styrking av positive jobbressurser for å stimulere til mer energi, begeistring og entusiasme i jobben. De tok til orde for at utbrenthet kan ses som et resultat av at den jobben som i begynnelsen var interessant, meningsfylt og utfordrende, gjennom en umulig jobbsituasjon kan bli utilfredsstillende og meningsløs. I en gradvis prosess der det blir stadig større mistilpasning i viktige områder av jobben, blir energi til utmattelse, engasjement til kynisme, og selvopplevd mestring blir til en følelse av ineffektivitet. Jobbengasjement defineres derfor som en direkte motsetning til utbrenthet.

- Hva menes med jobbengasjement?

- Noen forskere har definert det som en relativt permanent følelsesmessig tilstand karakterisert av vitalitet, entusiasme og fordypelse. Vitalitet beskrives som høyt energinivå, utholdenhet og vilje til å anstrenge seg i arbeidet. Entusiasme beskrives som en følelse av inspirasjon, stolthet, utfordring og en sterk identifisering med arbeidet, samt en følelse av at det en gjør er viktig. Fordypning i arbeidet handler om evne til dyp konsentrasjon, og det å være så opptatt av arbeidsoppgavene at en nesten ikke enser noe rundt seg eller at tiden går. De første undersøkelsene som har sett på utbrenthet og jobbengasjement, tyder på at utbrenthet var spesielt forbundet med faktiske jobbkrav, for eksempel tungt manuelt arbeid og følelsesmessig krevende pasientkontakt, mens jobbengasjement var forbundet med ressurser på jobben, for eksempel oppgavevariasjon, støtte og tilbakemelding fra ledelsen. Resultater fra en norsk studie viser også at høye jobbkrav bidrog til utmattelse, mens positive jobbressurser var forbundet med jobbengasjement. Det er interessant å merke seg at det ser ut til at høye jobbkrav ikke alltid er negativt, mens derimot mangel på jobbressurser fører til lavt engasjement. Det er derfor viktig å fokusere på jobbressurser for å øke jobbengasjement – i tillegg til tiltak som kan redusere utbrenthet.

To spor

- Øket kunnskap om jobbengasjement kan gi muligheter for å sette i gang positive tiltak både på individnivå og på organisasjonsnivå, fastslår Astrid M. Richardsen.

– Vil man redusere utmattelse og øke vitalitet i jobben, bør sannsynligvis tiltakene rettes mot arbeidsbelastning og konflikter. Vil man oppnå mindre distansering og mer entusiasme, kan tiltak rettes mot forbedring av sosiale relasjoner, konstruktive medarbeidersamtaler og bygging av støttenettverk. Foreløpige resultater tyder på at når arbeidsmiljøet er preget av høye jobbkrav, vil dette på sikt bidra både til fysisk og mental utmattelse. Når arbeidsmiljøet mangler viktige ressurser, kan man ikke alltid takle de negative effektene av høye jobbkrav som for eksempel øket arbeidsmengde. Resultatet vil bli at medarbeiderne vil forsøke å beskytte seg selv gjennom distansering, noe som kan gi utslag i redusert motivasjon, interesse og engasjement.

Dermed kan utvikling av utbrenthet følge to forskjellige spor. I det ene vil krevende aspekter ved jobben føre til en konstant overbelastning og til slutt ende i utmattelse. Den andre prosessen tilsier at mangel på ressurser gjør det vanskelig å innfri de ulike jobbkravene, og dette fører til distansering som i det lange løp bryter ned jobbengasjementet.

Skreddersydde tiltak

- Hvilke konsekvenser kan denne kunnskapen få?

- At viktige organisatoriske grep for å bedre arbeidstakernes arbeidsmiljø må gjøres gjennom tiltak på to fronter. For å redusere utmattelse og vanlige stressreaksjoner, er det nødvendig å redusere eller omforme ulike jobbkrav, for eksempel reduksjoner i arbeidsmengde, tidspress eller klientkontakt, tilrettelegging av fysisk arbeidsmiljø, omdefinering av arbeidsrutiner og ansvar, etterutdanningskurs, eller reduksjon i skiftarbeid. Samtidig er det nødvendig å stimulere jobbressurser for å opprettholde motivasjon og jobbengasjement. Det kan innebære sosial støtte både fra medarbeidere og ledere, tilbakemelding og ros, konstruktive og fremtidsrettede medarbeideroppfølginger, kontroll over eget arbeid, deltakelse i beslutningsprosesser, eller belønninger.

- Men er det de samme jobbkravene og jobbressursene som fører til utmattelse i ulike yrkesgrupper?

- Nei, nyere undersøkelser tyder på at det er forskjeller mellom ulike yrkesgrupper når det gjelder hvilke jobbkrav og jobbressurser som har størst betydning. Det betyr at de mest vellykkede tiltakene må skreddersys for de enkelte yrkesgruppene. Dersom tiltak blir rettet direkte mot de jobbkravene og jobbressursene som er viktigst innenfor en yrkesgruppe, burde det etter all sannsynlighet være mulig å redusere stress og utmattelse og øke jobbengasjement og motivasjon. Det kan se ut til at stimulering av jobbressurser for å bygge engasjement kan operere som en støtpute i forhold til negative effekter av høye jobbkrav. Uansett er jobbengasjement et viktig område for videre forskning, og kunnskaper om hvordan man kan stimulere til vitalitet, entusiasme og fordypelse i arbeidet, vil utgjøre et viktig bidrag til dette feltet i fremtiden. Fokus på jobbengasjement som representerer positive følelser overfor jobben, i stedet for belastninger og negative reaksjoner, er helt i tråd med en generell tendens mot en positiv psykologi som fokuserer på menneskers sterke sider og optimal fungering i stedet for svakheter og dårlig tilpasning. Det er også trolig lettere for bedriftsledere og organisasjonsutviklere å gjennomføre organisatoriske tiltak som tar sikte på å forbedre allerede positive sider ved en organisasjon, med positive holdninger, entusiasme og effektivitet som sannsynlig resultat.

Relaterte intervjuer/artikler:

Publisert: 06.07.2003

 


Dette nettstedet består av 2 deler:

  • Sinnets helse-intervjuer: Denne delen består av intervjuer med psykiatere og psykologer. Målet er å medvirke til at færre blir psykisk syke, færre føler seg stigmatisert, flere rammede søker hjelp tidligere, flere får en god mestringsevne, flere rammede og pårørende deltar på en god måte i rehabiliteringsfasen.
  • «Helsenytt for alle»-arkivet - består av intervjuer med leger som er spesialister på fysiske sykdommer. Hva kan forårsake sykdommen, hvordan forebygge, når søke lege?

OBS! Utviklingen innen helsefag går raskt. Derfor kan noe av informasjonen på Internett – også på dette nettstedet - være foreldet. Internett bør ikke være eneste kilde når det dreier seg om helseproblemer av mer alvorlig art. Skaff deg informasjon fra fastlegen din også.



Tips en venn!.....
 

Kjenner du noen som kan ha nytte av dette? Hjelp oss å spre gode helseråd. Del artikkelen/intervjuet med andre:

   Send på e-post     Del på Facebook